En la actualidad cuando una empresa quiere promover a uno de sus mejores ingenieros, analistas o especialistas comerciales, suele ofrecerle una jefatura como siguiente paso en su carrera, aunque esa promoción puede alejarlo precisamente de las actividades en las que más valor aporta. En lugar de profundizar en su conocimiento, el profesional empieza a dedicar buena parte de su tiempo a reuniones, reportes, aprobaciones y administración de personas.
Esta contradicción está en el centro del «Unbossing consciente», concepto que OLIVIA analiza en «Liderar sin jefe», una guía escrita por Mariana Socorrós, socia de OLIVIA España. El planteamiento parte de una situación que muchas organizaciones necesitan revisar: tener capacidad para dirigir personas no es necesariamente lo mismo que tener interés en hacerlo, y ambas cosas tampoco deberían ser requisitos inseparables para progresar.
Para Luis Felipe Barrientos, socio director de OLIVIA Colombia, las empresas necesitan escuchar las razones por las que algunos profesionales declinan las promociones antes de asumir que se trata de falta de ambición. Cuando una persona encuentra que el nuevo cargo aumenta sus obligaciones sin ofrecerle suficiente capacidad de decisión, puede preferir continuar creciendo desde su especialidad.
El talento técnico también necesita una ruta de crecimiento
La primera transformación consiste en construir una carrera especializada que tenga niveles de desarrollo, criterios de promoción y bandas salariales claras, de manera que los profesionales puedan avanzar sin convertirse necesariamente en responsables de equipos. Así, un especialista senior puede asumir proyectos entre departamentos, definir estándares técnicos y orientar a colegas, mientras mantiene una relación directa con su campo de conocimiento.
Para las compañías, esta alternativa tiene implicaciones en la manera de distribuir el trabajo y reconocer el aporte de sus empleados, porque permite separar dos capacidades que tradicionalmente se han mezclado: el conocimiento especializado y la dirección de personas. Si ambas rutas tienen reconocimiento y posibilidades de crecimiento, la promoción deja de ser una decisión que obliga al trabajador a escoger entre su experiencia técnica y su desarrollo profesional.
La segunda transformación consiste en rediseñar las jefaturas para reducir las actividades administrativas que consumen buena parte de la jornada, de modo que quienes dirigen equipos puedan concentrarse en establecer objetivos, dar retroalimentación y resolver obstáculos. La tercera es aclarar quién decide y quién acompaña, especialmente cuando la empresa distribuye responsabilidades o elimina niveles jerárquicos.
Una estructura que reconoce distintas capacidades
Hernán Tello, socio director de OLIVIA Colombia, advierte que retirar un cargo de supervisión no significa que desaparezcan las necesidades de coordinación, porque alguien debe ayudar a resolver diferencias entre áreas y orientar al equipo cuando aparecen situaciones que superan sus atribuciones. Por eso, las organizaciones también necesitan identificar qué referentes técnicos o mentores pueden asumir parte de esas funciones y con qué respaldo contarán.
En términos de negocio, construir una carrera especializada puede ayudar a conservar conocimiento que resulta importante para la operación, especialmente cuando una persona domina procesos técnicos que no son fáciles de reemplazar. Además, permite que la empresa distribuya mejor las responsabilidades sin convertir cada ascenso en una nueva posición de administración.
El reto para las áreas de talento humano consiste en revisar sus esquemas de promoción y remuneración para que el crecimiento no dependa exclusivamente de cuántas personas tiene alguien a su cargo. Como plantea OLIVIA, escuchar a los profesionales que prefieren no asumir una jefatura puede convertirse en una fuente de información para diseñar estructuras donde el conocimiento, la coordinación y la dirección tengan caminos de desarrollo reconocidos.
La carrera profesional sin jefaturas
